¿Se puede utilizar el Cuadro de Mando Integral en la gestión de la sanidad privada?

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard o BSC) está considerado un instrumento eficaz de estrategia y cambio. ¿Pero lo es también en el caso de organizaciones no lucrativas?

Los profesores Ignacio Urrutia (IESE) y Scott D. Eriksen (Instituto de Empresa) investigan de qué forma puede usarse el Cuadro de Mando Integral para mejorar el entorno operativo de un hospital sin ánimo de lucro. El artículo explica que el método es "perfectamente aplicable", aunque con algunas modificaciones.

Urrutia y Eriksen presentan el caso de un hospital privado no lucrativo propiedad de una congregación religiosa, situado en Valladolid y especializado en pacientes psiquiátricos.

Antes de aplicar el BSC al Mapa Estratégico del hospital, los autores señalan algunas de las dificultades. En primer lugar, el BSC se utiliza principalmente en las empresas lucrativas. Por ello, su objetivo primordial es aumentar a largo plazo el valor para el accionista mediante el equilibrio de determinados indicadores.

Asimismo, la perspectiva financiera difiere bastante. Mientras que las empresas no pueden perder de vista su razón de ser (esto es, la rentabilidad) para comprobar si son o no eficientes, las organizaciones no lucrativas necesitan controlar su situación financiera en tanto es el medio que tienen para conseguir un fin: su misión, no el dinero. De hecho, muchas organizaciones de este tipo carecen incluso de los parámetros financieros más elementales, como los ingresos netos o la rentabilidad de la inversión.

En general, el Cuadro de Mando Integral funciona comunicando el plan estratégico de una organización mediante mapas estratégicos en los que pueden visualizarse las relaciones causa-efecto entre los distintos objetivos estratégicos. Estos mapas son una herramienta de cambio.

En el caso de las organizaciones no lucrativas, el esquema es un tanto diferente. "El primer paso... es pensar en cómo ordenar las perspectivas", apuntan Urrutia y Eriksen. Los autores siguen el modelo de Kaplan, que comprende cinco perspectivas:

1. la de la misión, que aborda la eficiencia en el cumplimiento de la misión,
2. la financiera, que es el medio para conseguir un objetivo,
3. la del cliente,
4. la de los procesos internos, y
5. la del aprendizaje y crecimiento.

Los autores crean una plantilla del BSC que puede ser empleada por otras organizaciones de sanidad privada. Pero la adaptación del sistema a estos hospitales requiere una sexta perspectiva: la del entorno.

Esta perspectiva mide la situación sanitaria general de la zona donde está ubicado el hospital. También recoge información específica de los factores sociodemográficos relacionados con el entorno operativo del hospital. Sin esta información es sencillamente imposible determinar la eficiencia del hospital en su entorno.

Urrutia y Eriksen concluyen que el BSC es aplicable a cualquier tipo de organización. En sus palabras, "al igual que en otras organizaciones, el BSC puede utilizarse para poner en marcha la visión y la estrategia del hospital". Con todo, las organizaciones no lucrativas deben adoptar una perspectiva de misión y, en el caso de los hospitales, considerar la perspectiva del entorno. Si se tienen en cuenta estos factores, el Balanced Scorecard constituye un instrumento eficaz para medir y mejorar la estrategia de cualquier organización sin ánimo de lucro.

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