Ante la internacionalización, la rapidez del cambio tecnológico, las concentraciones sectoriales o la entrada constante de nuevos competidores en los mercados, las empresas que no alcancen un mínimo tamaño se enfrentarán a serias dificultades para subsistir. Necesitan nuevas capacidades para defender su posición, pero también para crear aprovechando las oportunidades que presenta esta coyuntura. Estas presiones hacen que recurran cada vez más a las alianzas estratégicas.
Pero las dificultades que plantea la colaboración de dos o más socios, como sus diferencias estratégicas o culturales, se traducen en una gran inestabilidad y una elevada tasa de fracaso, de hasta un 50%. Es por ello que la decisión de embarcarse en una alianza debe ir precedida de un análisis concienzudo, tanto de la idoneidad de esta opción como de la compatibilidad del futuro socio, del firme compromiso de la dirección y de una gestión atenta a los cambios. En el contexto de una alianza, la confianza mutua y la capacidad de cooperación entre los socios son fundamentales. La primera se consigue cuidando la relación con el socio.
Para desarrollar la segunda hay que pasar por un proceso de prueba y error. Si no se tiene experiencia, la recomendación es empezar a colaborar en actividades que no sean clave para la posición competitiva de la empresa. Es preferible un entrenamiento que permita enfrentarse a alianzas estratégicas progresivamente complejas. Frente a un futuro cada vez más incierto, esta capacidad puede ser lo que marque la diferencia en relación a los competidores.
A cooperar se aprende cooperando. Muchas empresas se cuestionan si pueden permitirse el riesgo de embarcarse en una alianza estratégica, pero la pregunta adecuada es si pueden permitirse el riesgo de no hacerlo.
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